在移动互联的知识经济时代，人才呈现三大趋势：（1）人才移动化。无论是在国企，外企，还是民企，人才都在加速移动，流失率慢慢的升高；（2）创业大众化。政府对“大众创业、万众创新”的提倡，创业门槛的降低，都导致自主创业成为人才越来越普遍的选择；（3）人力资本化。进入知识经济时代，人力创造慢慢的变大的价值。人力不再被视为“人力成本”或“人力资源”，而是“人力资本”。人力开始资本化，参与公司剩余价值的分配。

  很多平台型组织面临三大升级需求：（1）组织如何裂变？大象也能跳舞；（2）老业务如何出新？老树发新芽；（3）存量价值如何放大？做好市值管理。

  平台型组织，一方面有资金、资源与人才优势，但另一方面，因为利益相关方多，利益关系复杂，盘子太大，又成为变革的难题。平台型组织如何既顺应人才的趋势，又解决升级需求？搭建创业型平台是一种选择。

  如何搭建创业型平台？如何设计创业型平台的权利与利益分配机制？就这些话题，七八点将陆续推出系列案例观察。本期为您带来韩都衣舍的产品小组模式。

  产品小组模式的全称是“以产品小组为核心的单品全程运营体系”。所谓的“单品全程运营体系”，是指每一款产品，从设计、生产、销售都以“产品小组”为核心，企划、摄影、生产、营销、客服、物流等相关业务环节配合，全程数据化、精细化的运营管理系统，“多款少量，以销定产”，最大限度的发挥互联网的优势。产品小组之间独立运营，独立核算，拥有90%以上的决定权，而营销部门、企划部门，只负责做大框架下的规则的制定。

  一个小组就三个人，一个设计师（选款师）管产品研制，一个页面制作专员管销售，一个货品管理专员管库存和采购。实际上就是把产品研制、销售管理和采购这三个核心部门的人打散成业务小组。这样的小组已超越300个了，最少2个人，平均3个人。这一些产品小组负责所有非标准化的战略，所有标准化的环节由集团平台来负责和集成。

  权利：小组可以决定自己的款式，决定自己的库存的深度，决定自己的商品的售价，决定打折的节奏，然后还可以决定参加哪些活动。

  利益：奖金=销售额×毛利率×提成系数。每个小组，基本上每天都可以算出来会赚多少钱。所以他的利润、奖金不是由公司来决定的，是自己干出来，自己算出来的。其中有三个核心指标，业绩完成率、毛利率、库存周转率。

  从创业开始，到现在有300多个小组，每天进行小组的排名。每天早上10点，韩都衣舍把所有的小组从第1名到最后一名都排出来。每个小组，每天能够正常的看到其他小组的业绩，每时每刻都能够正常的看到竞争对手的数据，数据变化非常快，排名不停变化，他们的状态自然就都比较紧张，效率也就都比较高。这个排名构成了公司的内部竞争模式。

  小组三个人的奖金分配都很很明确，奖金由组长来分配，组长分配公平自然别人愿意和他干，分配不公底下人就会有不同的想法。

  虽然在制度设计上是说一个小组是三个人，但允许一人小组的存在，为什么？就为了它裂变。比如说有些人干了一段时间以后，自己想当组长的话，那就分出去，先一个人干所有的活，再慢慢找人。

  如果一个小组成员分裂出去，重新组成了一个新的小组，这个小组的组长要向原来的小组交纳培养费。公司的财务系统每个月会把他的奖金的10%，自动划给原来的组长，持续一年时间。这样原来的组长也愿意分裂，因为你分出去之后，他这里就又多了一份收入。公司以这种制度鼓励大家重复分裂。

  实现全员参与的经营，分为主动参与和被动参与。自主经营体一定是因为责权利的统一，所以小组成员一定要主动参与；另外，因为小组成员是最基层，所以他们就倒逼公共服务部门被动参与。如果他们不参与会有投诉。

  以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识，原来公司部门制的时候核算不是很精准，所以每个人不太清楚付出了多少、应该收到多少。所以，组织设计的时候要尽可能把自主经营体的核算做到越精准越好。你给他多少钱，他产生多少效益，他应该拿到多少钱，最好的结果是他自己能算出他的工资来。

  自上而下和自下而上的整合，在赋能型的组织架构里面，公共的平台有点类似于政府，它的手总想着来控制和干扰，作为公司自主经营体要避免那些干扰。

  培养领导人，韩都衣舍在整个管理过程中希望从每一个小微组织、小自主经营体的领头人里培养出领导，建立出服务体系。

  把科层制的金字塔结构倒过来，转变成赋能型的倒金字塔结构。通过这种组织架构的调整，让员工成为跟市场接触的一线主体，让他们来进行相当一部分的战略决策。他们就变成了公司里面小的自主经营体，公司的高层变成了一个服务的对象或者一个赋能的对象，他们的责任是整合前端小的自主经营体需要的资源，来为他们服务。正的金字塔管理层强调的是管理，倒过来之后管理层强调的是服务。

  韩都衣舍先有小组，然后因需求设立了公共部门。这些公共部门都是由于小组需求倒着产生的。所有的公共部门都是围绕小组来进行他们都以为需要的服务。如果小组不需要，这个部门也可能不存在。小组能够正常的使用企业内部的资源。如果他认为企业内部资源成本过高、效率过低，他自己能选择外部资源，公司不限制。韩都衣舍是大平台+小前端，整个公司变成一个平台，给前端的小自主经营体赋能，他们去跟消费者去沟通。韩都衣舍提供如下资源：第一集成的供应链，第二IT系统，第三个仓储和客服。

  韩都衣舍对自身“快时尚”品牌的定位亦得益于“快速反应的供应链”。“快速反应的柔性供应链体系”使得营销企划、产品企划和生产企划相互配合，给产品小组提供全方位的决定依据，解决互联网品牌“款式更多，更新更快，性价比更高”的要求与生产供应链的“流水线计划生产”之间的矛盾，在保证产品的质量和生产所带来的成本可控的前提下，实现“多款多批次小批量生产”的供应体系。“多款少量，以销定产”的供应链，帮助韩都衣舍建立了“款式多，更新快，性能好价格低”的竞争优势。

  2008年—2011年刚开始时，韩都衣舍只是互联网的一个女装品牌而已。到2012年、2013年开始跨品类的扩张，从女装扩展到男装、童装，风格从欧美扩展到东方。现在韩都衣舍旗下品牌已超越超过40个了，其中自己做了18个，合资了4个，代运营接近20个。

  对于快时尚服装行业来说，一个品牌如果追求让更多的人知道，在网络上是卖不动的。但如果产品有特别细小的细分定位，反而能够卖出去。所以，韩都衣舍每3-5个产品小组构成一个大组，每3-5个大组构成一个产品部，而每个产品部覆盖全品类。

  韩都衣舍的使命在于“成为全世界最有一定的影响力的时尚品牌孵化平台”。韩都衣舍通过产品小组的模式，将公司打造成了一个内部创业平台。韩都衣舍是大平台+小前端，整个公司变成一个平台，给前端的小自主经营体赋能。员工以产品为单位，利用公司的资源，裂变出300多个创业型组织。韩都衣舍事实上扮演了一个孵化器和投资人的角色，用公司的资金和资源，投给产品小组的员工，孵化产品小组，提高了公司的市场应变能力。

  韩都衣舍将所有公共部门放进了创业平台，执行标准化的环节。而产品小组只负责三个非标准化环节，即产品研制、销售管理和采购，这大幅度的降低了创业的门槛，使得员工只需搭配三种技能，就能组成产品小组，马上创业。

  把科层制的金字塔结构倒过来，转变成赋能型的倒金字塔结构。通过这种组织架构的调整，让员工成为跟市场接触的一线主体，让他们来进行相当一部分的战略决策。三人产品小组其实就是产品研制、销售管理和采购三个部门的横向跨部门协作，大幅度的提升了公司的决策效率。

  只要在公司规定的框架内，产品小组可完全按照自己的节奏控制产品研究开发、新品上架、打折促销等运营环节，同时对于消费者的反馈，也有自主权利，对产品不断进行修正和改进，提升消费者的体验。并且内部自主经营体之间不断PK对标，持续提升了整体竞争力。

  每个产品小组独立结算，员工的收益与结果挂钩，如奖金=销售额×毛利率×提成系数，也即销售额和毛利率越高，奖金越高。这样激活了员工的创业热情，大幅度的提升了员工的工作动力。

  产品小组模式为公司培养了大量的人才。为了留住这些优秀员工，韩都衣舍对于部分表现优秀的员工，给予股权激励。截止2016年4月10日，公司已设立4个员工持股平台，总计激励155人，激励股权达5.04%。

  公司共有25位股东，合计持有公司的202,657,598股股份。公司的股权结构如图所示

  将四家作为员工持股平台的有限合伙企业穿透到员工合伙人，截至2016年4月10日所有合伙人共计155人。